Kur themeluesi bëhet pengesa në një kompani të drejtuar nga tregtia elektronike

Ata kishin ndërtuar një konfigurator shumë të zgjuar në internet. Nëse do të ishit arkitekt ose dikush që projekton një zyrë, mund të uleni para ekranit dhe në pak minuta të porosisni pikërisht tavolinën që ju nevojitet. Material më i gjatë, më i shkurtër, i ndryshëm, me ose pa rregullim të lartësisë, këmbë të ndryshme, menaxhim kabllor, priza elektrike, lidhës, gjithçka. Ju e patë çmimin menjëherë. Ju e patë se çfarë ishte e mundur. Ju nuk duhej të shkruani dhjetë email në një zyrë shitjesh dhe të prisnit një javë për një përgjigje. Konfiguruesi ishte aq i mirë sa praktikisht zëvendësoi një departament klasik tregtar për një pjesë të madhe të biznesit.

Kjo transparencë kishte anët e saj negative, por për sa kohë kompania ishte relativisht e vogël, funksiononte mirë. Ata ishin ende nën radarin e konkurrencës serioze dhe themeluesi mund t’i mbante gjërat nën kontroll. Kjo vazhdoi derisa ai nuk ishte më në gjendje të mbante kontrollin.

Kur rritja kthehet në djegie të themeluesit

Themeluesi ishte një inxhinier. Ai ishte dikush që ishte rritur fjalë për fjalë në punëtori dhe kishte punuar në projekte të ndryshme. Ndërsa biznesi u rrit, ai e gjeti veten në një pozicion ku nuk mund të flinte më. Shumë gjëra po ndodhnin në të njëjtën kohë.

Në çdo ditë kishte probleme prodhimi, kërkesa për projekte me porosi, furnizues që kishin nevojë për vendime dhe për më tepër një rrjedhë e vazhdueshme porosish paksa të pazakonta që vinin përmes konfiguratorit.

E gjithë kjo filloi të ndikonte në cilësinë e vendimeve të tij. Gjithashtu e bllokoi atë të bënte gjëra që kompania kishte vërtet nevojë prej tij. Një prej tyre ishte se ai nuk kishte energji ose kohë për të punuar me njerëz që mund të drejtonin projekte dhe operacione më komplekse brenda kompanisë.

Deri në rreth 20 persona, ai ende mund të mbante gjithçka së bashku. Afërsisht dhjetë ishin në punëtori. Dhjetë të tjerët ishin në projektim, zhvillim dhe administrim. Ishte shumë, por ishte e menaxhueshme.

Pastaj mbërritën disa projekte të mëdha dhe komplekse pothuajse në të njëjtën kohë. Shumë prej tyre filluan si raste skajesh në konfigurues. Klientët kishin testuar kufijtë e asaj që ishte e mundur dhe kompania, siç ndodh shpesh, kishte thënë “po”.

Cilësia, afatet dhe kapaciteti i brendshëm u testuan shumë shumë.

Në atë moment u bë e qartë se shumë gjëra duhej të ndryshonin. Si u përdor kanali i tregtisë elektronike dhe për kë. Sa larg mund të shkojë konfiguruesi pa krijuar kaos. Çfarë duhej të ndryshonte brenda kompanisë në mënyrë që ky vëllim pune të mos shtypte thjesht strukturën ekzistuese?

Themeluesi ishte i mbërthyer në një dilemë të përhershme. A ishte ai personi që drejtoi produksionin? A ishte ai personi që drejtonte dizajnin? A ishte ai personi që drejtoi zhvillimin? Dhe a ishte ai personi që drejtonte tregtinë elektronike, shitjet e projekteve dhe ishte i vetmi që mund të programonte konfiguratorin?

I vetmi rol që nuk i shkonte në mendje ishte se ai supozohej të drejtonte biznesin.

Kur ia thashë këtë drejtpërdrejt, ai preferonte të mos më fliste për një vit. Pastaj, një vit më vonë, ai telefonoi dhe tha se nuk kishte më zgjidhje.

Ato dymbëdhjetë muaj e kishin rraskapitur dhe kishin dëmtuar në heshtje shumë gjëra të mira që ekzistonin në kompani.

Pika e kthesës: Kur themeluesi duhet të dalë nga vija e parë

Kur më në fund filluam të punonim së bashku, ishte e qartë se na duhej diçka afër një rinisjeje. Jo një logo e re ose një deklaratë e re misioni, por një ndryshim shumë serioz në mënyrën se si bëhej puna e përditshme.

Një hap shumë praktik ishte numri i telefonit të kompanisë. Për vite me radhë, shumë klientë kishin numrin e drejtpërdrejtë të themeluesit. Ata e thirrën për gjithçka. Kërkesa të veçanta, çështje të dorëzimit, ide të reja, por edhe pse telefoni ka dy shirita në tavolinë dhe katër kur ngrihet, dhe “probleme” të tilla.

Ne duhej t’ia jepnim atë numër telefoni dikujt tjetër në kompani.

Sigurisht që kjo kishte pasoja. Klientët u befasuan. Disa prej tyre ishin të pakënaqur. Themeluesi ndihej sikur po i hiqej një pjesë e identitetit të tij. Megjithatë, në këtë situatë specifike, ishte e nevojshme. Biznesi nuk mund të kalonte në një nivel tjetër ndërsa çdo bisedë e rëndësishme filloi dhe përfundonte me të.

Nëse do të kishim filluar më herët, një qasje më e butë do të ishte e mundur. Ky është një nga mësimet kryesore nga kjo histori. Sa më vonë të filloni të punoni në menaxhimin e njerëzve, aq më radikale duhet të jetë operacioni.

Projektimi i kompanisë prapa nga gjendja e ardhshme

Pasi hodhëm hapin e parë, pjesa tjetër e punës ishte pothuajse krejtësisht e pakëndshme.

Ne nuk pyetëm “si duket kompania sot”. Ne pyetëm “si duhet të duket pas disa vitesh nëse dëshiron të mbijetojë dhe të qëndrojë fitimprurës”.

Nga ajo fotografi e ardhshme ne shkuam prapa.

Ne ndamë qartë përgjegjësitë dhe u dhamë autoritet të vërtetë njerëzve që duhej ta kishin atë. Jo në teori, por në punën e përditshme. Dikush duhej të zotëronte se si përdorej konfiguruesi për porositë standarde dhe kur një kërkesë u bë projekt. Dikush duhej të zotëronte rrjedhën nga porosia online në prodhim dhe instalim. Dikush duhej të zotëronte zhvillimin e produktit dhe rregullat për atë që mund dhe nuk mund të premtohet përmes mjetit online.

Ne identifikuam se cilat kompetenca mungonin. Jo në një mënyrë shumë komplekse, por në një listë të thjeshtë. Çfarë duhet të dijë ky person? Cilat vendime duhet të jenë në gjendje të marrin pa pyetur themeluesin? Ku kanë nevojë për mbështetje?

Plani nuk filloi në gjendjen e tij aktuale. Plani filloi me qëllimet e ardhshme që kompania duhej të arrijë.

I gjithë procesi zgjati gati dy vjet. Kompania ishte me fat. Tregu i mobiljeve të zyrës ishte i qëndrueshëm dhe në rritje ngadalë. Kjo i dha firmës stabilitet të mjaftueshëm për të ndryshuar veten. Nëse tregu do të kishte qenë më i paqëndrueshëm ose do të kishte rënë gjatë asaj periudhe, do të ishte një pyetje e drejtë nëse kompania do të ekzistonte ende sot.

Ndikimi i biznesit të heqjes së pengesave

Efekti i këtyre ndryshimeve nuk ishte i dukshëm në një javë, por ishte shumë i dukshëm me kalimin e kohës.

Koha për të tregtuar një produkt të ri u reduktua me një faktor pesë. Para ndryshimit, prezantimi i një produkti të ri që mund të konfigurohej në internet mund të zgjaste lehtësisht një vit, sepse gjithçka kalonte përmes një personi të mbingarkuar dhe një grupi rregullash joformale të mbingarkuara. Pas ndryshimit, rruga ishte shumë më e shkurtër dhe shumë më e qartë.

Koha e nevojshme për të gjetur vizatime, dokumente dhe zgjidhje që ishin përdorur tashmë në projekte të ngjashme shkoi nga mesatarisht shtatë ditë në disa orë. Në letër, kjo tingëllon pothuajse qesharake, por kur gjithçka kontrollohet nga një vend dhe një person, këto vonesa janë shumë reale.

Roli i themeluesit ndryshoi. Ai ishte ende thellësisht i përfshirë. Megjithatë, ai nuk ishte më i vetmi person që mund të zhbllokonte punën operacionale. Njerëzit e tjerë kishin të drejta të qarta vendimi. Proceset e tregtisë elektronike u “rikonfiguruan” dhe, së bashku me linjën e prodhimit, u bënë pjesë e një sistemi të vetëm dhe jo një grupi përjashtimesh që vetëm ai i kuptonte.

Kompania u rrit dhe pengesat kryesore u zhdukën.

Pjesa më e vështirë: Përafrimi i themeluesit me modelin e ri operativ

Nëse e shikoni këtë nga jashtë, hapat nuk janë të komplikuar.

• Ju përcaktoni strukturën e roleve dhe vendimeve.
• Ju vendosni se kush është pronari i cilit proces.
• Ju shkruani një hartë të thjeshtë kompetencash.
• Ju bini dakord për një ritëm pune që njerëzit mund të ndjekin në të vërtetë.

Pjesa më e vështirë nuk ishte dizajni. Po bënte një marrëveshje me vetë themeluesin.

Ai duhej të angazhohej për sjellje të caktuara. Çfarë do të bënte akoma. Çfarë do të ndalonte së bëri. Cilat vendime do t’i mbështeste, edhe kur nuk ishin saktësisht vendimet që ai do t’i kishte marrë vetë.

Ai e përshkroi shumë bukur. Ai tha se ndihej sikur ishte te dentisti. Ai e dinte që dhëmbi duhej rregulluar. Ai e dinte se në fakt nuk do të lëndonte aq shumë. Por ai ende duhej të ankohej.

Në fund, kompania doli më e fortë. Dhe themeluesi jo vetëm që e mbajti shoqërinë e tij. Ai mbajti shëndetin e tij (seriozisht) dhe aftësinë e tij për të shijuar atë që kishte ndërtuar.

Për shumë biznese të drejtuara nga tregtia elektronike, kjo është pyetja e vërtetë. Jo vetëm sa shpejt mund të rriteni, por nëse jeni gati të ndaloni së qeni pengesa kryesore para se të jetë tepër vonë.

Marrja e tregtisë elektronike

Për bizneset e tregtisë elektronike, rreziku këtu është i lehtë për t’u humbur sepse të ardhurat mund të vazhdojnë të rriten ndërsa modeli operativ prishet në heshtje. Një dyqan i shkëlqyeshëm, konfigurues ose mjet kuotimi vetë-shërbimi rrit shpejtësinë dhe kërkesën, por gjithashtu rrit përjashtimet, koordinimin dhe ngarkesën e vendimeve. Nëse të gjitha përjashtimet ende zbresin tek themeluesi, sistemi përfundimisht do të ngadalësohet.

Nëse doni një kontroll të thjeshtë, shikoni këtë:

·         Kush vendos se çfarë mund dhe çfarë nuk mund të premtojë kanali juaj i tregtisë elektronike

·         Kush e zotëron dorëzimin nga porosia online në prodhim dhe dorëzim

·         Kush mund t’i thotë “jo” rasteve pa përshkallëzim

·         Sa shpejt mund të ndryshoni një produkt, një rregull çmimi ose një opsion konfigurimi pa përfshirjen e themeluesit/CEO

Nëse këto përgjigje tregojnë për një person, ju nuk po shkallëzoni tregtinë elektronike. Ju jeni duke shkallëzuar stresin.