Gabimet e shkallëzimit në tregtinë elektronike: Kur modeli operativ prishet përpara se biznesi të bëjë

Në këtë histori, Ivan Markoviç nga Popcorn People Management shpjegon se si kopjimi i modeleve të punësimit të korporatave filloi të dëmtonte seriozisht performancën e një biznesi të tregtisë elektronike me lëvizje të shpejtë – dhe pse një gjeneralist i anashkaluar krijoi tetë herë më shumë vlerë sesa një punësim i lartë i profilit të lartë.

Pse konteksti mund CV-të në kompanitë në rritje të tregtisë elektronike

Kur njerëzit flasin për ndërtimin e një biznesi të suksesshëm të tregtisë elektronike, ata zakonisht fokusohen në strategji, teknologji ose financim. Shumë më pak vëmendje i kushtohet vendimeve të përditshme që formësojnë në heshtje mënyrën se si funksionon një kompani në të vërtetë.

Kjo është një histori për ato vendime. Për atë që ndodh kur një kompani që u rrit nga një logjikë përpiqet të kopjojë një krejtësisht tjetër. Dhe për pse, në një kontekst shumë specifik, një person me një pagë 35 mijë krijoi dukshëm më shumë vlerë sesa një “punësim yjesh” 100 mijë.

Si një marrëveshje aksidentale krijoi një biznes fitimprurës të tregtisë elektronike

Historia filloi në një agjenci marketingu të mesme. Një ditë, drejtori hyri në një takim me një lajm të keq: klienti i tyre i dytë më i madh ishte në telashe serioze dhe nuk mund të paguante një borxh të konsiderueshëm të papaguar.

Klienti propozoi një zgjidhje kreative:

• Rreth 20% e borxhit do të paguhej në para
• Pjesa tjetër do të vendosej në produkte, kryesisht pajisje teknologjike dhe IT
• Vlera totale e mallrave do të ishte e barabartë me afërsisht 160% të borxhit

Por kishte një kapje. Produktet po zhvlerësoheshin shpejt dhe duhej të shiteshin shpejt.

Regjisori donte ta refuzonte marrëveshjen. Ai nuk e kishte idenë se çfarë të bënte me paletat e pajisjeve. Pronari e pa ndryshe. Paratë kishin rëndësi dhe mundësia dukej shumë e madhe për t’u injoruar.

Ata pranuan marrëveshjen dhe papritmas u përballën me një pyetje shumë praktike:

Si ta shesim këtë shpejt pa prishur gjithçka tjetër që bëjmë?

Këtu ndërhyri Stefani.

Ndërtimi i një biznesi të tregtisë elektronike me një ekip të dobët dhe pronësi të qartë

Stefan nuk kishte një rrugë tradicionale karriere ose një CV të përsosur. Ai kishte një rrugë karriere jolineare në zhvillimin e biznesit dhe shitjet. Në agjenci, ai punoi për të ndihmuar klientët të ndërtojnë dhe rrisin operacionet e tregtisë elektronike. Për herë të parë, përzierja e tij jokonvencionale e përvojës u pa si një avantazh.

Ndërsa shumica e njerëzve po mendonin të shisnin inventarin me shumicë tek një klient ekzistues, Stefan bëri një pyetje tjetër:

Pse të mos ndërtojmë faqen tonë të tregtisë elektronike dhe t’i shesim produktet vetë?

Agjencia tashmë kishte atë që i nevojitej:

• Një platformë e tregtisë elektronike e testuar nga brenda
• Zhvilluesit dhe dizajnerët papritmas të disponueshëm për shkak të projekteve të pauzuara
• Shkrimtarë dhe specialistë të performancës

Stefan llogariti se me afërsisht 2,000 € shpenzime reklamash dhe burime të brendshme, ato mund të lançoheshin brenda shtatë ditëve. Ai besonte se ata mund të shisnin të paktën gjysmën e inventarit brenda një muaji. Regjisori ishte skeptik. Pronari ra dakord.

Javët në vijim ishin intensive. Ajo që filloi si një zgjidhje pragmatike u bë shpejt një projekt pasioni. Faqja u lançua dhe brenda 15 ditëve, 70% e inventarit u shit. Klientët donin më shumë dhe Stefan tashmë po negocionte me furnitorët e rinj.

Ekipi qëndroi jashtëzakonisht fleksibël:

• Paketat e personalizuara u testuan sipas kërkesës
• Çmimet mbetën konkurruese ndërsa marzhet mbetën të shëndetshme
• Ciklet e reagimeve ishin të shkurtra dhe vendimet e shpejta

Brenda disa muajsh, shifrat justifikuan krijimin e një kompanie spin-off. Ajo u lançua me dymbëdhjetë persona dhe një qarkullim afërsisht gjashtë herë më të lartë se agjencia origjinale. Koha ndihmoi gjithashtu, bllokimet zhvendosën kërkesën dhe ekipi e kapi atë valë herët.

35 mijë gjeneralisti që nxiti vlerën joproporcionale të biznesit

Në qendër të këtij sistemi ishte Marco.

Marco nuk ishte personi më i zhurmshëm në dhomë dhe nuk mbante një titull magjepsës. Paga e tij qëndroi rreth 35 mijë në vit, afërsisht e njëjtë si më parë.

Ajo që ai kishte ishte pronësi e qartë nga fundi në fund.

Marco ishte përgjegjës për:

• Identifikimi i mundësive të reja të produkteve
• Zgjedhja e furnitorëve të duhur
• Kalimi nga sinjali i tregut në shitjen e parë sa më shpejt që të jetë e mundur

Pse pronësia dhe shpejtësia nga fundi në fund mundën kompleksitetin e importuar

Ai e dinte se cilët partnerë mund të lëviznin shpejt, cilët ruanin cilësinë dhe cilët kujdeseshin për bashkëpunimin afatgjatë. Shumë prej tyre ishin kompani të ngjashme në madhësi dhe mentalitet me të tyret.

Konfigurimi nuk ishte i përsosur. Disa dërgesa ishin të vonuara. Dokumentacioni ishte shpesh i çrregullt. Por kombinimi i:

• Produktet përkatëse
• Cilësi e pranueshme
• Ekzekutimi i shpejtë

krijoi një sasi joproporcionale të vlerës.

Në një seminar të brendshëm, ndryshimi u bë shumë i qartë. Marco vizatoi procesin e tij në një tabelë të bardhë në gjashtë hapa të thjeshtë – nga zbulimi i sinjaleve deri te dërgesa e parë. Një menaxher partneriteti i sapopunësuar paraqiti një proces të ndërtuar rreth udhëzimeve të kategorisë, standardeve dhe shtresave të miratimit. Të dyja kishin kuptim në mjediset e tyre origjinale. Vetëm një përputhej me realitetin e kësaj kompanie.

Numrat tregonin të njëjtën histori. Vetëm në një grup produktesh, Marco gjeneroi afërsisht 280 mijë euro marzhe bruto vjetore. Me një pagë prej 35 mijë, kjo do të thoshte rreth tetë euro diferencë për çdo euro kosto. Për këtë model specifik biznesi, Marco ishte një nga arsyet kryesore pse kompania funksionoi kaq mirë.

Çfarë shkoi keq kur kompania filloi të shkallëzonte ekipin e saj

Ndërsa kompania u rrit, pronarët panë se Stefan nuk mund ta shkallëzonte biznesin vetëm. Ata morën një vendim të arsyeshëm. Stefan mori kapital dhe një CEO i ri u punësua nga një mjedis i madh korporativ me një sfond të fortë financiar.

Qëllimi ishte i qartë: profesionalizimi i kompanisë dhe përgatitja e saj për fazën tjetër të rritjes.

Drejtori i ri bëri atë që dinte më mirë:

• Prezantoi kornizat dhe panelet e raportimit
• U shtuan rregullat formale të komunikimit
• Rritja e shpejtë e numrit të punonjësve nga 15 në 45 persona

Në letër, gjithçka dukej më serioze. Në realitet, performanca filloi të bjerë.

Pse modelet e punësimit të korporatave dështuan në një kontekst të vogël të tregtisë elektronike

Disa punësime të larta u sollën, duke përfshirë një specialist partneritetesh që fiton afër 100 mijë në vit. Në teori, ky person operonte në një nivel të lartë të menaxhimit të kategorive. Në praktikë, rezultatet ishin dukshëm më të dobëta se më parë.

Nuk kishte asgjë të keqe me profesionistin. Çështja ishte konteksti. Ai vinte nga një mjedis i mbështetur nga ekipe të dedikuara të të dhënave, procese të vendosura të kategorive, struktura ligjore dhe prokurimi dhe një ndarje e qartë rolesh. Në këtë kompani, ajo makinë nuk ekzistonte.

Kur Marco përfundimisht u largua, ai u zëvendësua nga dy persona – njëri fitonte afërsisht atë që kishte fituar dhe një tjetër fitonte gati tre herë më shumë. Rezultati ishte i matshëm. Koha nga zbulimi i mundësive deri në shitjen e parë u bë tre deri në katër herë më e gjatë, marzhet ranë, ngarkesa administrative u rrit dhe kontributi i përgjithshëm ra në mënyrë dramatike.

Në të njëjtin grup produktesh ku Marco kishte gjeneruar afërsisht 280 mijë euro marzh, konfigurimi i ri prodhoi rreth 100 mijë euro, pavarësisht një baze pagash dukshëm më të lartë.

Kostoja e fshehur e ngadalësimit të kohës në treg

Ndikimi i strukturës së re organizative ishte më i dukshëm në kategoritë e produkteve me lëvizje të shpejtë. Para riorganizimit, ekipi kryesor mund të dallonte një trend në fusha si monitorët e lojërave dhe të niste një fushatë testimi brenda dy ose tre ditësh.

Pasi përgjegjësitë u ndanë në menaxhimin e kategorive, analitikën dhe reklamat, e njëjta ide shpesh kërkonte tre deri në katër javë për t’u shfaqur. Deri atëherë, çmimet tashmë kishin ndryshuar dhe konkurrentët ishin më të shpejtë për të reaguar.

Në letër, përgjegjësitë ishin më të qarta. Në realitet, mundësia ishte zhdukur.

Kuptimi i tavanit të vërtetë të rritjes së ekipit të tregtisë elektronike

Kompania nuk u shemb. Mbeti fitimprurëse. Por humbi një pjesë të asaj që e bëri atë të veçantë – shpejtësinë, pronësinë dhe përkushtimin. Rregulli këtu është i thjeshtë: shkallëzoni kompaninë, por mos e vrasni modelin kryesor të funksionimit që krijoi shpejtësi dhe pronësi në radhë të parë.

Ajo që u bë e qartë ishte se pa:

• Pronësi e qartë e vendimit
• Rutinat bazë të menaxhimit të njerëzve
• Një kornizë realiste e kompetencave
• Menaxhimi i performancës i lidhur me punën reale

Në këtë rast, ai tavan ka të ngjarë të ishte diku midis 20 dhe 30 persona. Përtej kësaj pike, kompleksiteti filloi të shkatërronte më shumë vlerë sesa krijoi.

Çfarë duhet të bëjnë ndryshe kompanitë në rritje të tregtisë elektronike

Gabimi nuk ishte punësimi i njerëzve me përvojë. Gabimi ishte importimi i roleve të dizajnuara për sisteme që nuk ekzistonin. Çfarë duhet të ndodhë në vend të kësaj:

Në vend të	Bëjeni këtë
Importimi i roleve të dizajnuara për sisteme të mëdha të korporatave	Mbroni atë që e bëri kompaninë të suksesshme në radhë të parë
Shkallëzimi i numrit të punonjësve pa strukturë të qartë	Përcaktoni një strukturë minimale të qëndrueshme përpara se të punësoni më shumë njerëz
Ndarja e roleve si parazgjedhje ndërsa kompania rritet	Vendosni se cilat role duhet të qëndrojnë nga fundi në fund dhe ku ndarja ndihmon vërtet
Kopjimi i titujve të punës dhe roleve të larta nga lojtarët e mëdhenj	Punësimi për kompetenca të munguara, jo tituj të huazuar

Nëse askush brenda kompanisë nuk ka distancën ose përvojën për ta bërë këtë, shpesh nevojitet ndihmë e jashtme – jo shabllone të përgjithshme të korporatës, por kuptim të thellë të modelit ekzistues të funksionimit.

Mësimi kryesor për themeluesit përpara punësimit të tyre të ardhshëm të të moshuarve

Kjo histori nuk ka të bëjë me turpërimin e 100 mijë punësimeve. Në kontekstin e duhur, ato mund të jenë të paçmueshme. Ka të bëjë me të kuptuarit se vlera është gjithmonë kontekstuale.

Para se të sjellin punësimin e ardhshëm të lartë, themeluesit duhet të shikojnë nga afër njerëzit që tashmë krijojnë ndikim të jashtëzakonshëm. Kuptoni saktësisht se çfarë bëjnë, pse funksionon dhe çfarë do të shkallëzohej në të vërtetë – përpara se të përpiqeni të kopjoni planin organizativ të dikujt tjetër.